¿Te gustaría tener “la receta” para lograr el bienestar?

Muchas veces quisiéramos que existiera una receta o una fórmula para lograr el bienestar, así como esperamos que nos den “un manual para vivir la vida”. Descifrar este misterio ha sido uno de los propósitos importantes para el ser humano en su incansable búsqueda de la felicidad. La buena noticia es que hoy ese propósito es compartido por la psicología positiva, ciencia que ha realizado importantes investigaciones al respecto y con muy buenos resultados.

Entonces, si bien aún no puedo compartirte “la receta”, quiero contarte que Martin Seligman, padre de esta rama de la psicología, ha dado pasos gigantes en esta materia, planteando algunas claves importantes para lograr el bienestar. Son justamente esas claves las que quiero compartirte en este artículo.

Seligman plantea en su modelo conocido como PERMA que existen cinco claves para lograr el bienestar y, si bien no es exactamente una fórmula certera, creo que -sin duda- nos posibilita estar atentos y poner foco en los aspectos relevantes para lograr nosotros mismos este importante propósito.

A continuación, te comparto las 5 claves propuestas por este afamado científico, psicólogo y escritor.

PERMA, es el acrónimo en inglés de: (i) Positive Emotions; (ii) Engagement; (iii) Relationships; (iv) Meaning y (v) Accomplishmen, al respecto, quiero contarles aquí de qué se trata cada uno:

1. P – Positive Emotions – Emociones Positivas: esta clave se enfoca en promover la presencia de emociones “positivas” en nuestras vidas, buscando el predominio de éstas sobre las emociones “negativas”. Las emociones positivas corresponden, en términos generales, a aquellas emociones placenteras, es decir, que nos hacen sentir bien (ej.: amor, gratitud y optimismo, entre otras). Una forma de nutrirnos de emociones positivas es realizando actividades que nos las generen, o bien, extendiendo en el tiempo las sensaciones que dichas emociones producen en nosotros, por ejemplo, a través de instancias que nos recuerden esos momentos en que las sentimos (savoring).
2. E – Engagement – Compromiso y Entrega: se refiere al nivel de compenetración e involucramiento que sostenemos en una determinada actividad y que, por tanto, impacta a la vez en el nivel de flow (capacidad para fluir) que experimentamos al realizarla. Este concepto considera también la realización de nuestras tareas desde la puesta en práctica de nuestras fortalezas, existiendo mayores posibilidades de “fluir” mientras más las despleguemos, lo que a su vez impactará de manera directa con nuestro compromiso y entrega.
3. R – Relationships – Relaciones positivas: también conocidas como relaciones significativas, se refiere a aquellos vínculos que impactan positivamente en nuestras vidas, incluyendo aquellos que sostenemos con nuestros familiares, pareja y amigos, entre otros. En complemento, un estudio de Harvard[1] que se ha llevado a cabo por 76 años (el más largo en su tipo), ha concluido que uno de los factores más importantes para mantenernos felices y saludables a lo largo de la vida es la calidad de nuestras relaciones.
4. M – Meaning – Sentido: se refiere a vivir la vida con sentido, conectándola a un propósito trascendente. En la cultura japonesa le llaman Ikigai, palabra que si bien no tiene traducción directa al castellano se refiere a “aquello por lo que te levantas cada mañana”. El sentido, entonces, nos lo da el contactar con “algo” más grande que uno para que, desde ahí, nuestro paso por esta tierra cobre significado.
5. A – Accomplishment – Logro: está enfocado en la capacidad de concretar, reconocer y celebrar nuestros logros. Si falta cualquiera de las tres acciones precedentes, no estaremos poniendo en práctica esta importante clave para el bienestar. Entonces, ya sea que no hayamos construido logros o los hayamos generado, pero no los veamos; o en un siguiente paso, contemos con ellos, podamos verlos, pero seas incapaz de celebrarlos y disfrutarlos, no estaremos siendo consciente de cómo estamos impactando positivamente al mundo ni tampoco de cómo eso repercute positivamente en nosotros.

Es así que el gran desafío no consiste sólo en desarrollar alguna de estas claves, sino todas en su conjunto. En consecuencia te invito a reflexionar: ¿cuán equilibrados están estos componentes en tu vida? ¿Qué “ingrediente” tienes más desarrollado? ¿Cuál te falta por desarrollar más? ¿Qué te parece este modelo para lograr el bienestar?

Si quieres trabajar en tu bienestar, te invito a contactarme en el correo anunez@thegeniuschoice.com

[1] http://www.adultdevelopmentstudy.org

 

¿Sabías que ser feliz depende en gran medida de ti?

La psicología positiva es una rama de la psicología cuyo propósito es estudiar -en base a evidencia científica- el bienestar psicológico y la felicidad al servicio de descubrir todo el potencial humano, ampliando la mirada tradicional de esta disciplina cuyo enfoque estaba en estudiar las brechas de la humanidad, en términos de patologías y los aspectos negativos del hombre.

Sonja Lyubomirsky, una de las precursoras de esta materia, plantea que la felicidad está determinada por tres componentes: (i) la carga genética, también conocida como punto de partida, con una influencia de un 50%; (ii) las circunstancias, es decir, donde nacemos, la edad que tenemos, entre otros aspectos, que determinan sólo un 10%; y las actividades que intencionalmente decidimos hacer (las palabras que elegimos decir, las acciones que emprendemos (o no), los pensamientos en los que ponemos foco, etc.) cuyo impacto es de un significativo 40%.

Mirando esta última cifra, sería pertinente preguntarnos: ¿qué esperamos para ponernos “manos a la obra” y comenzar a construir nuestro propio camino DE felicidad? Porque sí, la felicidad es el  camino por el que transitamos, no un destino al que se llega. Entonces, ¿quieres alguna pista para comenzar? Pues bien, aquí te comparto doce acciones que, según esta autora, contribuyen de manera directa a este propósito:

1. Sé agradecido con la vida y las personas. No olvides expresar tu gratitud a quien corresponda.
2. Cultiva el optimismo.
3. Comprométete con tus objetivos.
4. “Fluye” tanto como sea posible… para ello tienes que conocer y poner en práctica tus fortalezas.
5. Evita pensar demasiado, al igual que la comparación social.
6. Practica la amabilidad y la generosidad.
7. Cuida tus relaciones interpersonales.
8. Desarrolla estrategias que te permitan afrontar las dificultades y el estrés de manera protagonista.
9. Pon en práctica el perdón (con otros y contigo mismo).
10. “Saborea” las alegrías de la vida, es decir, date el tiempo de disfrutarlas de modo que prolongues las emociones positivas que generan.
11. Practica la espiritualidad.
12. Mantén hábitos saludables que te permitan hacerte cargo de tu bienestar físico.

Ahora que ya sabes por donde comenzar, ¿qué actividad te gustaría probar primero? ¿Cuáles ya estás practicando? ¿Cuáles te suponen el mayor desafío?

Si quieres conocer más acerca de la felicidad y el bienestar, te invito a leer mi próximo artículo: “5 claves para lograr bienestar”.

¿Cuándo fue la última vez que te sentiste reconocido en tu espacio laboral?

Desde mi mirada, si no recuerdas, probablemente no es porque no hayas hecho cosas buenas -e incluso buenísimas- para aportar, sino porque falta aún incorporar este tipo de conversaciones tanto en los espacios laborales como en otros más cotidianos.

Escribiendo este artículo se me vinieron a la cabeza al menos tres momentos recientes que me impactaron por lo significativo que fue para los interlocutores que alguien les reconociera. El primero de esos momentos fue cuando al decirle a una persona con la que trabajo lo bien que hacía su labor y lo importante que era para mí contar con ella, se emocionó hasta las lágrimas y me declaró que en muy pocas oportunidades en su vida alguien había visto valor en el trabajo que realizaba. El segundo momento fue acompañando a una persona a reconectar con su poder personal. Recuerdo que utilicé para ello las 24 fortalezas del carácter planteadas por Seligman y le entregué -a modo de regalo- las fortalezas que yo observaba en esta. Entonces, adivinen ¿qué? Una vez más los ojos de quien acompañaba se hicieron agua y se sumergieron en la gratitud hacia alguien que se conectara con sus virtudes y su parte “más luminosa”. Por último, una tercera experiencia ocurrió cuando una amiga me compartió que estaba feliz de haber estado en un encuentro matrimonial y que lo más importante de ese evento había sido que su esposo -dada una dinámica- identificó y le agradeció públicamente dos cosas buenas que veía en ella.

Reconocer implica que soy capaz de ver en el otro algo que es valioso para mí y que, a su vez, lo comunico, pudiendo expresar también aquello que siento dado eso que veo y valoro, abriendo una conversación o realizando un gesto que es realmente un regalo para el otro. Es, por tanto, un acto de gratitud, que cumple un rol significativo en las relaciones.

Hace unos días, compartí un artículo acerca de cómo establecer una conversación de feedback que permitiera abrir posibilidades. En esa oportunidad mencioné la importancia de construir culturas de reconocimiento como una herramienta que, entre otras cosas, contribuya a redirigir nuestro foco atencional hacia lo positivo, pudiendo establecer así lugares donde la apreciatividad tenga cabida. Y es que, en el propósito de humanizar las organizaciones, el reconocimiento es fundamental.

Por un lado, conectarnos con “emociones positivas”, como la gratitud, contribuyen a equilibrar la balanza hacia el 3/1, relación mínima de positividad/negatividad -conocida como Losada Line- para generar las condiciones necesarias que contribuyan al florecimiento humano y al desarrollo de equipos de alto desempeño.

Por otro lado, estudios de psicología positiva plantean que la presencia de “emociones positivas” contribuye a la generación de una espiral ascendente de posibilidades. Es así que, por ejemplo, estando en presencia del miedo nuestro campo de acción se acota posiblemente a sólo dos acciones: defenderse o huir, mientras que ante emociones como la gratitud, el orgullo o el amor nuestro campo de acción es mucho más variado y con múltiples posibilidades.

Otro beneficio de sostener este tipo de conversaciones es que sacan de la transparencia aquello que se agradece, haciéndolo explícito y, con ello, visible, lo que contribuye a generar referentes de comportamiento y logro sacando, además, del anonimato a quién es reconocido.

Siempre he pensado que el reconocimiento es como una cuenta de ahorro a la que podemos “echar mano” en momentos de crisis. Así, cuando tenemos que sostener una conversación difícil que, por ejemplo, implique la presencia de brechas necesarias de corregir o colaboradores a los que tengamos que acompañar -como ovejas descarriadas- a alinearse al propósito organizacional, tendremos el cuerpo entrenado para sostener ese tipo de conversaciones y una larga lista de virtudes y actos que genuinamente reconocimos con anterioridad, que ayudarán a reafirmar el verdadero espíritu de ese tipo de conversaciones en torno al aprendizaje. A su vez, los ahorros que tengamos en esta cuenta ayudarán a despejar -en caso de que existiese duda- que no es algo personal, favoreciendo también a que la persona que recibe el feedback se lo tome más en serio.

Por otra parte, reconectando este artículo con el anterior, creo que muchos de quienes nos hemos desempeñado en una organización y hemos sido retroalimentados con la “técnica del sándwich” tenemos la sensación de que es una manera poco genuina de sostener este tipo de conversaciones. Parece ser que sabemos de ante mano que escucharemos algo “bueno”, algo “no tan bueno” y algo “bueno” de nuevo, lo cual no es más que algo que se dice en un primer momento para “calentar” la conversación; luego, en un segundo momento escucharemos lo que realmente se quiere decir y, en un tercer momento, escucharemos algo que “suavizará” lo que se dijo en el segundo momento. Dado esto, nuestra escucha finalmente se queda sesgada en lo que escuchamos entremedio, es decir, en el “el jamón” del sándwich, invalidando todo lo demás que es justamente lo positivo de la conversación. Esto nos deja un sabor amargo y, muchas veces, una sensación de reto, de brecha o de insuficiencia. Por ello, si en esta conversación ya está, por modelo, desbalanceada la relación positividad/negatividad (que es sólo 2/1), esto se agudiza aún más por el sesgo de la escucha, quedando muy en deuda de lo que se ha planteado que es necesario para favorecer al florecimiento humano.

De este modo, contar con esta cuenta de ahorro disponible y, por lo tanto, con la balanza inclinada fuertemente hacia la positividad, al poner foco en nuestras virtudes y fortalezas, hacia lo que sí hemos logrado y lo que sí podemos y somos capaces, tendremos la posibilidad incluso de “ir al grano” sin ocasionar la herida de la no valoración y tendremos menos probabilidades de que los contextos sean de aquellos en que las personas, en vez de florecer, se marchiten.

Entonces, si el acto de reconocimiento trae consigo todos esos beneficios, ¿por qué no lo practicamos más a menudo?

Mi sensación es que, en ocasiones, dejamos de reconocer por miedo a “abrir los ojos” y que el otro conecte finalmente con todo su valor y, desde ahí, decida emprender nuevos rumbos lejos de nosotros, algo así como que “se le suban los humos a la cabeza”. Ante esta posible consecuencia preferimos contribuir a mantener el status quo producto de la ceguera y quedarnos callados ante las luces del otro.

Sin embargo, en mi experiencia, reconocer genera justamente el efecto contrario. Las personas sí conectan con su poder interior, pero quienes son reconocidos, en vez de decidir marcharse, se comprometen más, ya que se sienten valoradas, se vuelven más autónomas porque se sienten capaces y exploran nuevos desafíos al tener la sensación de que confían en ellas, por lo que, en términos generales, el reconocimiento es un promotor del engagement.

En este punto, quisiera compartir un dato que nos ayude a reflexionar: en Chile, el “Total engagement[1]” corresponde sólo a un 16,42%, mientras que la cifra para el “Total agotamiento[2]” es incluso superior con un 17,35% y un 18,25% está “En riesgo de agotamiento” (Estudio de Engagement de Fundación Chile, 2017, p. 17, 30 y 32), lo que deja en evidencia todo el trabajo por hacer en esta materia.

Entonces, para “ponernos manos a la obra”, te invito a ser agente de cambio y promover tú mismo una cultura de reconocimiento para lo cual, a continuación, te sugiero seguir algunas recomendaciones:

• Plantéate promover el reconocimiento como una de las acciones valiosas en las que puedes contribuir dentro de tu organización. Es una acción de gran impacto y que, en principio, no requiere mayor esfuerzo ni inversión de recursos.
• Sé genuino/a. Es decir, que aquello que reconozcas sea algo que sinceramente valoras en el otro. De modo contrario, sólo parecerá un medio utilitario y los demás se darán cuenta tarde o temprano, por lo que estarás poniendo en juego tu credibilidad.
• Conéctate con las situaciones en las que sí está en tus manos reconocer (Ej.: la amabilidad que percibes en quien saluda cada mañana) y no con las que están fuera de tu campo de acción (Ej.: hacer un gran evento para reconocer los 20 años de antigüedad de un compañero de trabajo).
• Considerando el ejemplo anterior, también te sugiero partir por “pequeños” gestos en instancias coloquiales en vez de esperar sólo los momentos formales y los grandes hitos. ¡La idea es empezar ya!
• Por último, una vez ocurrido aquello que quieres reconocer, habla con la persona tan pronto como sea posible, indicándole claramente qué es lo que aprecias de ella y que, por tanto, quieres reconocer, señalando a la vez a qué te mueve y de qué modo contribuye eso a la organización.

Finalmente, para ponerte en práctica te invito a reflexionar: ¿cuán a menudo estás reconociendo a otros y a ti mismo? ¿Qué necesitas para entrenar y poner en práctica esta habilidad? ¿Qué puedes hacer distinto ahora que has leído este artículo? ¿Cuál será tu siguiente paso?

Si quieres conocer más acerca de esta temática, te invito a leer mi blog en www.thegeniuschoice.com o a contactarme en el correo anunez@thegeniuschoice.com

 

[1] El total engagement corresponde a un estado de activación y entusiasmo propio de quienes muestran mayor pasión por el trabajo que realizan. Típicamente, estas personas tienden a mostrar resultados superiores en términos de productividad.

[2] Estado de desgaste, caracterizado por la sensación de fatiga de forma crónica y que a un nivel extremo, puede llevar a la aparición de síntomas asociados al síndrome del Burnout.

Cuando digo feedback, ¿qué es lo primero que viene a tu cabeza?

No es raro que aparezca la idea de sostener una conversación difícil, tirante o negativa y, por lo tanto, tener una sensación de incomodidad e, incluso, de querer “hacerle el quite”.

Si tu sensación ha sido como la que describo, quisiera contarte que no eres la única persona a la que le pasa.  Durante la realización de mi trabajo en organizaciones, en muchas ocasiones, he sido testigo de este fenómeno. Acompañando a personas en el desarrollo de sus “habilidades blandas”, me ha tocado entrenar a líderes y equipos acerca de la retroalimentación y de ahí que he conocido de cerca la percepción que tanto jefaturas como colaboradores tienen de esta poderosa herramienta, las que lamentablemente tienen un tinte negativo. Por lo general, las interpretaciones que aparecen cuando escuchamos esta palabra están relacionadas con  algo que falta, que hicimos mal o que no hemos logrado lo que se esperaba de nosotros.

Lo primero a saber, es que las conversaciones de feedback son conversaciones de aprendizaje, cuyo propósito es abrir posibilidades. A través de ellas podemos reconocer las buenas conductas, lo que ha generado buenos resultados y, en general, todo aquello que queremos instalar y seguir haciendo de manera que se reafirmen las acciones que se implementan en esa línea y que exista claridad de los comportamientos esperados y valorados por la organización. A la vez, este tipo de conversaciones permiten también abordar otros espacios de aprendizaje mirados desde el prisma de la brecha, que pueden tener tanto un colaborador como un equipo y que la organización se ha propuesto cambiar o erradicar dentro del mapa conductual presente en ella.

Por lo tanto, una verdadera conversación de feedback -una con un propósito claro y bien sostenida- debería estar, al menos, algo distante de generar aquellas emociones displacenteras que mencionaba al principio. Pero lo cierto es que aún se necesita mucho trabajo para que éstas sean sostenidas desde lo constructivo, el aprendizaje, el reforzamiento de lo positivo y la posibilidad de validar el error como un instrumento valioso de aprendizaje, aunque esto ocurre no porque seamos malas personas, sino porque naturalmente los seres humanos tenemos un foco atencional con sesgo hacia lo negativo… Y es que este ha sido uno de los mecanismos de sobrevivencia que ha tenido la especie humana por mucho tiempo. Sin embargo, en pleno siglo XXI, ya no necesitamos “sobrevivir” y, en cambio, quienes hemos trabajado en organizaciones queremos vivir ¡y vivir bien! De ahí que entrenarnos para cambiar ese foco atencional, así como adquirir herramientas que permitan sostener conversaciones valiosas que abran posibilidades para todos, resulta clave.

Mi propuesta, en ese sentido, va por dos líneas. La primera, entrenarse e incorporar herramientas para promover una cultura de retroalimentación donde las conversaciones de feedback tengan cabida de manera espontánea, sucedan en todas las dirección y no solamente de jefe a subordinado/a e idealmente con la mayor cercanía en el tiempo a cuando ocurrió la conducta a la que nos referiremos.

Para poner en práctica esta iniciativa, quiero compartir el modelo BEST, que -a mi juicio- es bastante fácil de recordar e implementar. Este modelo, cuyo nombre se debe al acrónimo en inglés de Behavior (comportamiento), Effect (Efecto), Seek (Indagar/ buscar) y Take action (Tomar acción), consta de 4 pasos que veremos a continuación. Sin embargo, para calentar el ambiente y generar un contexto adecuado que permita abrir la conversación, es importante contemplar “un momento cero” en el que deberían ocurrir, al menos, dos cosas: (i) explicitar para qué es dicha conversación, especificando un propósito planteado en positivo y desde la mirada del aprendizaje e (ii) indagar si contamos o no con la disposición a sostener dicha conversación por parte de quien será nuestro interlocutor; de modo contrario, sería como entrar en una habitación sin haber pedido el correspondiente permiso para hacerlo y, por lo tanto, correríamos el riesgo de ser expulsados en cualquier momento.

Entonces, volviendo al modelo BEST, la conversación debería considerar los 4 pasos siguientes, una vez ocurrido el momento cero:

1. B – Behavior: En esta etapa se da cuenta del comportamiento que buscamos hacer notar, poniendo atención de referirnos a éste de la manera más limpia posible, sin juicios de valor, sino desde los hechos, para lo cual es ideal aportar datos y ejemplos concretos. A la vez, chequeamos con preguntas sencillas (¿te hace sentido?, ¿lo ves?, etc.) si lo que estamos planteando es visto y hace sentido o no, con quien sostenemos la conversación.

Ej.: a) El miércoles te quedaste después de la jornada para ayudar a Pedro a terminar el informe, ¿es así?; b) Vi que en Junio entregaste 3 informes después de la fecha acordada, ¿sabes a qué me refiero?

 

2. E – Effect: Aquí, hablamos del efecto que produce en nosotros el comportamiento que mencionamos, haciendo referencia a lo que nos pasa y sentimos y, también, a las consecuencias o efecto que puede tener ese comportamiento tanto en el equipo como en la organización misma.

Ej.: a) Pensé que actuaste en consecuencia con los valores que queremos promover en la organización, como el  compañerismos y trabajo en equipo; b) Eso me inquieta y hace que tenga que invertir tiempo mío y del resto del equipo, haciendo seguimiento del trabajo delegado en ti.

 

3. S – Seek: En este tercer paso, buscamos -a través de preguntas- conocer el porqué de dicho comportamiento.

Ej.: a) ¿Dado qué lo hiciste?, ¿qué te inspiró?, ¿qué viste que decidiste quedarte?; b) Cuéntame, ¿qué sucedió?; ¿qué pasó?; ¿qué apoyo necesitas, qué recursos?

 

4. T – Take action: El propósito de este paso es generar una solución, o bien, promover una manera sostenida para instalar el comportamiento que se busca, lo que es fundamental para lograr un compromiso que se traduzca en una nueva acción o un siguiente paso a seguir.

Ej.: a) ¿Cómo se te ocurre que podrías inspirar ese comportamiento a otros?; b) ¿Cómo se te ocurre que podrías hacerlo distinto?, ¿cómo podrías cambiarlo?

Una vez consensuado un compromiso, entonces podemos cerrar la conversación agradeciendo la disposición y apertura a sostener ese espacio, por haber escuchado y respondido con honestidad o cualquiera sea el comportamiento positivo que sucedió en la conversación. Por último, reafirmar el compromiso adquirido con una pregunta del tipo: entonces, ¿puedo contar con X?

Otras recomendaciones que sugiero tener en consideración:

• Recordar que es una conversación, no un monólogo y que, por tanto, debemos estar dispuestos genuinamente a escuchar y validar lo que nos dice nuestro interlocutor, sobre todo cuando hacemos preguntas.
• Disponernos a escuchar desde un estado emocional que abra posibilidades, considerando como base la confianza de que el otro será sincero, competente, cumplirá sus acuerdos y se involucrará en los compromisos que adquiera.
• Las conversaciones de feedback son una invitación a co-construir y no una imposición y, tanto desde el momento en que invitamos a sostenerla como en la dinámica en la que generamos una solución, ese espíritu debe estar presente creando una visión compartida de la solución o -al menos- hacer sentido a ambas partes.

La segunda propuesta, va en la línea de promover una cultura no sólo de feedback, sino también de genuino reconocimiento. Esto permite conectar a cada miembro de una organización con sus virtudes y sus fortalezas, con su suficiencia y su capacidad de agregar valor y, que a través del señalamiento de lo positivo y lo que claramente se espera, se potencien comportamientos icónicos que, además, sustenten bases para el aprendizaje vicario, donde cada colaborador/a tenga espacio para aprender de otros.

¿Cómo ha sido tu experiencia respecto a la retroalimentación? ¿Cuán a menudo sostienes este tipo de conversaciones? ¿Qué sabor te dejó tu última conversación de feedback, ya sea que retroalimentaste a alguien o que fuiste retroalimentado?

Escribe tus comentarios y si quieres conocer más acerca de las conversaciones de feedback, te invito a leer mi próximo artículo: “El valor del reconocimiento”.

 

 

 

 

 

Desconfiamos de la colaboración genuina y del dar desinteresado, en gran medida, porque hemos sido formados bajo el paradigma que señala que cuando alguien gana, otro tiene que perder; porque nuestras mentes están enfocadas hacia la escasez, en vez de hacia la abundancia.
Es así, que el Síndrome de Gollum, aludiendo al personaje del señor de los anillos (conocí este término en una conversación cotidiana con mi esposo), está dañando cada vez más nuestra sociedad.
Tengo una amiga que trabaja con líderes en términos de colaboración -líderes de Chile y el mundo- que hacen inmersiones profundas en espacios donde este principio es clave… Ella, a modo de broma, a la hora de almuerzo siempre dice: “el almuerzo es por competencia, no por colaboración”. Y es que en lo que ha observado, en esa instancia siempre aparece el instinto, dejamos de ser empáticos y, literalmente, nos abocamos a saciar, individualmente, nuestro propio apetito.
Hablamos de colaboración, y sin duda alguna, lo hacemos desde un lugar muy sincero y genuino, sin embargo, lo que sale en realidad viene de lo que tenemos encarnado, probablemente, de toda una vida. Es así, que un cambio real, requerirá de mucha energía, pero sobre todo de conocernos a nosotros mismos y autogestionarnos en conciencia plena de quienes somos y de los fenómenos asociados a la colaboración.

Escrito por Anlleni Núñez Q.