Chile tiene el 5º puesto entre los países con jornada laboral más extensa, no obstante es el 2º con mas baja productividad.
¿La razón? Algunos expertos coinciden en que no tiene que ver con el tiempo sino con una mejor organización.

En su informe Perspectivas de empleo 2015 la OCDE (Organización para la cooperación y el desarrollo económico) sitúa a Chile en el quinto lugar en donde más horas se trabaja. Con 1.990 horas anuales. Los últimos lugares y por ende donde menos se trabaja pertenecen a Noruega (1.427 hrs), Holanda (1.425 hrs) y Alemania (1.371 hrs).
A Juicio de muchas personas las 45 horas actuales que posee Chile son excesivas. Si consideramos tiempos de traslado ida y regreso entre hogar y trabajo sobre todo en grandes ciudades que poseen atochamiento vehicular, dejan alrededor de 13 horas para realizar actividades de tiempo libre, familiares o dormir, y aunque se trabajo mucho se produce poco.

Carlos Livacic, doctor en Sociología de la Universidad San Sebastián, comenta “todos los informes señalan que por mñas que trabajemos no llegamos a estándares de producción elevados. Si nos enfocaramos bien, con la mitad de horas trabajadas podríamos ser igual de productivos”, dice.

Similar postura posee el decano de la facultad de Psicología de la misma casa de estudios, Claudio Orellana, quien agrega “si las horas de trabajo son muchas o pocas está relacionado con la satisfacción y la productividad, esto último es un factor crítico que esta asociado con la capacidad de producir, hacer o crear valor por parte de los trabajadores, lo cual tiene que ver con habilidades, destrezas y conocimiemtos. La gran barrera para reducir las horas de trabajo es la capacidad para agregar o crear valor en el proceso productivo. Somo poco productivos y miestras eso siga así, será muy dificil, o a lo menos no rentable disminuir las horas trabajadas”.
¿Será Flojera?, Claudio plantea que no, sino con los niveles de preparación, capacitación e instrucción de las personas.

Claudio Orellana lo devela muy bien, en The Genius Choice creemos que es la capacitación la que puede cambiar las cosas en cuánto a productividad. Queremos eso si hacer una distinción, existen lo que llamamos habilidades técnicas y las adaptativas. La primera tiene relación con capacitarse en una habilidad dura, por ejemplo, una empresa se da cuenta que un colaborador comete errores en la entrega de indicadores y la empresa detecta que tiene que ver con su bajo conocimiento en la herramienta Excel, entonces aquí, para disminuir la brecha de lo que realmente produce y lo deseado, al trabajador se le capacita en dicho software.
Las habilidades adaptativas, por otro lado, tienen que ver con habilidades menos tangibles, caben aquí habilidades comunicacionales, inteligencia emocional, entre otras. Es aquí donde el Coaching toma un papel crucial para que los colaboradores incorporen este tipo de aprendizajes. El Coach posee las habilidades necesarias para acompañar procesos de cambio en organizaciones y personas, y que estas lleguen a obtener los resultados deseados.

Cuándo Claudio habla de satisfacción nos encontramos frente al mundo emocional del colaborador, tiene relación con el sentido que él da a sus funciones, y a su vez esto hace que se sienta comprometido e identificado con su labor y con la empresa misma. Si dicha identificación y compromiso es bajo, entonces su productividad será baja.
Lo que decimos no es nuevo y probablemente a usted que está leyendo este artículo le hallará plena lógica. Pues bien, lo que queremos transmitir es el valor y diferencia que hoy en día plantea el coaching para lograr dichos aprendizajes adaptativos y por ende lograr niveles mas elevados de productividad. Sólo así en el mediano a largo plazo Chile podría plantearse bajar la cantidad de horas laborales.

Por Juan José Gibson

Fuente: Artículo Pamela Carrasco – El Mercurio

Leave a Comment

Tweet

En Coaching una de las tareas principales que proponemos a nuestros clientes es el feedback (retroalimentación) permanente por parte de los líderes con sus equipos de trabajo.

Los sistemas que se utilizan tradicionalmente para medir el desempeño de los colaboradores están un tanto obsoletos por varias razones: el contexto cambia muy rápido para proponerse objetivos específicos anuales, un año es un lapso muy extenso para mantener la motivación, las conversaciones de retroalimentación una o 2 veces al año son insuficientes. Las nuevas tendencias indican que la medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible, además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y no permite el libre desarrollo del profesional en un entorno y clima de expansión. Así lo creemos y también lo afirman en la consultora Whalecom, donde consideran que los objetivos que se fijan en base a los sistemas de evaluación suelen ser menos desafiantes. Además, los feedbacks de desempeño, con impacto directo en un bono, generan conversaciones “defensivas”, que no contribuyen al desarrollo ni a la innovación.

Sandra Scarlato, directora de Proyectos de Whalecom, afirma que es necesario cambiar el foco de los métodos actuales para ir hacia una mentalidad de crecimiento, utilizando procesos y herramientas ágiles y flexibles. En este sentido, los jefes enfrentan la necesidad de pasar del modelo de evaluador al de coach, lo cual implica que el feedback mismo debe cambiar.

El nuevo enfoque debe centrarse en la expansión de las fortalezas y no en las debilidades (como suele ser hoy): “La mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo ‘significativo’, que canalice sus aspiraciones personales”, analiza la consultora. “Todavía se usan herramientas que son de la década del 80. A las generaciones anteriores les encantaban los rankings, eran hipercompetitivos, pero hoy los colaboradores buscan otras cosas: que los dejen hacer con autonomía, generar cierta maestría en lo que aman y que su tarea tenga un propósito. Las organizaciones no necesitan que todos sean jugadores. El 80% de una dotación, los que llevan el día a día, a ellos los rankings no los reconocen y esto no le sirve a nadie”, grafica Scarlato.

Para la consultora, se trata entonces de pasar a un modelo de gestión que parta del compromiso y reemplazar el feedback por el feed-forward : qué es lo que les gusta y lo que hacen mejor, sus intereses y fortalezas: “Son colaboradores que no trabajan por el bono, sino para estar contentos con lo que hacen y las oportunidades no deben ser entendidas como crecimiento jerárquico atado a evaluaciones formales de desempeño, sino como desarrollo de su capacidad”.

En línea con estas tendencias, Natura actualizó su Programa de Desempeño y Reconocimiento, que le permite mapear los talentos y abrir espacios de feedback. En ese marco organizó un Foro de Personas: un espacio que reemplaza a las antiguas evaluaciones, donde los gerentes se reúnen para discutir carrera, desarrollo y oportunidades de cada colaborador.

“No utilizamos más análisis comparativos; ahora se hace foco en el futuro y se contemplan aspectos asociados al potencial del colaborador, considerando su perfil de manera integral: experiencia, desempeño, evaluaciones de competencias comportamentales y funcionales, feedback 360, sus aspiraciones y plan individual de carrera”, comenta Magdalena Ferro, gerente de Atracción, Desarrollo y Comunicación Interna de Natura para Latinoamérica.

La ejecutiva explica que de este modo “se mira más a futuro que hacia atrás, pensando las fortalezas y oportunidades del colaborador en el corto, mediano y largo plazo”. Por ese motivo, ya no utilizan el método de la “curva forzada”, que ubica a los colaboradores en un esquema de 70-20-10 (según alcance, exceda o no alcance los objetivos): “Ya no usamos una matriz de desempeño con cuadrantes donde hay que ubicar a las personas. Vemos el ciclo de modo integral, haciendo foco en la persona y su desarrollo hacia el futuro”, dice Ferro.

También en Accenture llevan adelante un cambio en el proceso de evaluación. Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de RR.HH. para Latinoamérica, explica que anteriormente medían cumplimiento de objetivos y dedicaban muchas horas a procesos de comparación de pares: “Ahora nos enfocamos en el coaching individual y en dar feedback todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, intereses y fortalezas: el centro de la evaluación permanente es la persona”.

El cambio provino a partir de un análisis interno del que participaron 30.000 empleados dando su opinión sobre diferentes procesos y del cual surgió un cuestionamiento a la evaluación de desempeño. “Eso desapareció y ahora nos enfocamos en la performance achievement . Estamos en pleno proceso de un plan piloto que fue acotado a nivel mundial, y en breve comenzaremos a implementarlo en Argentina y Latinoamérica”, destaca la directiva de Accenture.

Por Juan José Gibson

Fuente: Artículo Ana Broitman – Clarin.com

Leave a Comment

Tweet

MIQUEL PERDIGUER, DIRECTOR DE PERSONAS Y MEDIOS EN CX CATALUNYA CAIXA

“Metodologías como el coaching son cruciales para construir equipos”

El directivo cuenta su experiencia como cliente de coaching individual y explica la influencia en su organización de las sesiones realizadas al Comité de Dirección y otros altos ejecutivos, junto a la EEC.

Cuando una organización, como la suya, se ve agitada por importantes cambios, ¿qué cualidades debe tener el líder para hacer con éxito su tarea?
No creo tener un decálogo aplicable a cada situación crítica y seguro que me dejo aspectos relevantes. Pero lo primero que me viene a la mente es que tiene que haber una toma de conciencia de la realidad de la compañía. Y a continuación asumir la responsabilidad ante los clientes, ante los empleados y ante la propiedad de la empresa. Se trata de dar lo mejor de ti mismo y de ser auténtico y honesto.

A continuación hay habilidades que ayudan, como escuchar activamente, ser transparente en la comunicación, cómo no, la resiliencia, porque vas a tener muchos momentos llenos de frustración… y por nombrar alguna cualidad especialmente útil: gestionar los conflictos. En situaciones tensas aparece lo mejor y lo peor de las personas y faltan referentes. Muchos no saben si deben priorizar el bien colectivo, “la empresa” común o si ya es hora de pensar de forma egoísta. Ayudar a reflexionar sobre lo que quieren de verdad ayuda a solventar muchas situaciones difíciles.

En su experiencia, ¿hay alguna clave para alcanzar acuerdos con sus stakeholders?
Confianza. Intentar disminuir la incertidumbre y el miedo ayuda a enfocar de forma asertiva los retos de la negociación y los desencuentros. Ciertamente, una de las claves para alcanzar acuerdos reside en generar confianza en la posibilidad de alcanzar un acuerdo razonable. El equipo de negociación es también clave, hay que confiar en las capacidades de las personas que lo componen y en el valor del aprendizaje colaborativo. Y claro, hay que seguir una metodología de negociación efectiva, elaborar argumentos potentes, explorar los límites, generar escenarios… y gestionar los tiempos.

En una negociación el Timing es clave. Hace poco oí a un presidente de un banco explicar la diferencia entre un consultor y un gestor. El consultor es muy bueno diciendo qué pasará, el gestor tiene que decidir cuándo pasa. En una negociación, hay una parte de visión y de diseño de escenarios como la que tiene el consultor antes de iniciar la negociación pero lo que hace que el acuerdo se lleve a término es que cuando se negocia tiene que aparecer el gestor y decidir cuándo hacer qué.

¿Qué le llevó a contratar coaching ejecutivo para el management de Catalunya Caixa?
En estos tiempos, la orientación primordial de las compañías al corto y la necesidad de obtener resultados tangibles produce efectos inmediatos en la gestión de las personas. Los mandos de las organizaciones, como el resto de la plantilla, requiere de espacios de calidad y de confianza para compartir su momento, sus desafíos profesionales; necesitan intercambiar conocimientos y contrastar iniciativas para comprometerse y pasar a la acción.

Inicialmente incorporamos el coaching como parte de la evaluación FB360 a nuestros profesionales de máximo nivel; un proceso que pusimos en marcha en el momento de construir el nuevo equipo –post fusión. En este escenario, disponer de metodologías como el Coaching y el Mentoring para niveles intermedios y superiores y para diferentes retos resulta crucial pues logran normalizar las situaciones. Además, permiten mantener una línea de diálogo constructivo de las personas consigo mismas, potenciando el convencimiento de que los recursos residen en ellas mismas y que pasar a la acción es el camino de la mejora.

“CREAR NUEVAS PERSPECTIVAS FACILITA CUESTIONAR CREENCIAS”

¿Cuál diría que es el alcance del coaching? ¿Hasta dónde le asistió como líder?
El coaching manifiesta su máxima expresión en momentos de cambio, en los procesos de transformación profesionales y personales. Disponer de un espacio de máxima confianza permite reflexionar, experimentar y contrastar los propios recursos e iniciativas. No resulta sencillo encontrar el espacio por uno mismo. En muchas ocasiones “escapamos” hundiéndonos en el trabajo.

El coaching me permitió redescubrirme “otra vez”, recordar aspectos que tenía soslayados y verme con los ojos de los otros. En mi caso, me permitió tomar una mayor conciencia del impacto en los demás de cualquier comunicación, gesto o mensaje y me reafirmó en la autenticidad como eje clave para afrontar grandes retos profesionales. El coaching también me ayudó a sentirme fuerte al compartir mi vulnerabilidad.

¿Ha logrado sus objetivos? ¿Puede usted encontrar diferencias en su forma de afrontar los nuevos retos que hoy está declarando?
La verdad es que mis objetivos iniciales eran limitados pero el trabajo de reflexión serio y confiado me permitió ampliarlos. Y ahora sigo trabajando para mejorar. Tengo plena conciencia de cuáles son los retos, cuáles los obstáculos y cuáles los pasos que tengo que poner en marcha, así como de los recursos de los que dispongo y los que necesito para avanzar. La diferencia no es otra que la de disponer de una nueva perspectiva sobre mi forma de trabajar.

Fuente: EEC

Leave a Comment

Tweet

Los coaches sabemos que el pensamiento metafórico no sólo es divertido sino también efectivo para estimular el aprendizaje. Además de intuitivo, es holístico dado que el aprendiz puede fácilmente comprender los procesos y principios generales de un tema y hacer sus propias conexiones a partir de sus propias vivencias.

Es común que la empresa donde aún predominan los supuestos básicos de la era industrial (prisa, similitud, obediencia, certidumbre…), sufra de adicción a los resultados inmediatos. Piensa que las personas aprenden con el solo hecho de recibir información sobre algo, o desconocen que el aprendizaje es algo complejo que, al igual que las plantas, demanda atención en las diferentes etapas del proceso y necesita de un ambiente que favorezca la “polinización cruzada del conocimiento” y “el cuidado de la semilla de la competencia”, para poder dar los mejores frutos.

¿A qué se refiere la polinización cruzada?

Este tipo de polinización es el proceso mediante el cual se producen semillas de mejor calidad. Esto ocurre con la ayuda de aves, mariposas y otros animales que transportan el polen a otras plantas de diferente especie, generando una descendencia más variada y mejor equipada para enfrentar los cambios del medio. La autopolinización es más sencilla, más rápida, pero perpetua la estirpe parental, su descendencia es siempre uniforme y corre el riesgo de no sobrevivir.

El paradigma industrial, que aún prevalece en la cultura de las organizaciones, privilegia la “autopolinización”, porque es más rápido, más simple y busca la similitud, y la uniformidad. Peter Senge dice: el mundo de las máquinas tiene que ver con la rapidez y la similitud pero el mundo de los seres vivos se relaciona con la gradualidad y la diferencia.

Una organización cerrada al aprendizaje, que escucha desde sí (autopolinización) que opera desde la prepotencia, que no escucha a sus stakeholders, corre el riesgo de desaparecer o perder competitividad. Las ventajas de la polinización cruzada son tan grandes que las plantas han formado, a lo largo de la evolución, refinados procesos para evitar la autopolinización.

Una empresa que busca adaptarse al medio y también transformarse con él a medida que crece y se desarrolla, debe crear estrategias para estimular la “polinización cruzada” en los procesos de aprendizaje, con la cual se genera un talento humano mejor equipado para afrontar los cambios de un entorno cada vez menos predecible. Esto significa que los miembros de los equipos de trabajo conversan unos con otros, traen elementos de esos otros a su propia conversación y llevan el producto de sus conversaciones a otras áreas de la organización. Con ello se está generando una poderosa red de conversaciones para que los cambios sean sostenibles.

¿Qué podemos aprender del cuidado de la semilla?

Una vez se ha fecundado la semilla, su potencial de crecimiento quedaría inhibido si carece de agua, si las raíces no tienen como expandirse, si sus hojas no están expuestas a la luz solar y si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita,

En el mundo organizacional una buena “semilla de competencia” se fecunda por medio de los consensos, y para que crezca necesita ser regada con la confianza que da el cumplir con los compromisos; echar raíces, con la persistencia de los líderes para que las nuevas acciones se conviertan en hábitos; oxigenarse y llenarse de energía, mediante la clorofila del entusiasmo y el trabajo en equipo, y nutrirse con el abono de los errores.

¿Qué significa estar atento al proceso?

No hay que ser agricultor/a para saber que una buena cosecha además de una buena semilla, buen abono y riego constante, se toma el tiempo necesario para recoger el fruto maduro. Quien la siembra no estará halando el pequeño brote que sale por encima de la tierra para que crezca más rápido. Quién cultiva la tierra sabe que el crecimiento toma su tiempo, es gradual y necesita de cuidados para que el resultado sea el óptimo.

En las organizaciones es frecuente que se espere que la gente cambie su comportamiento y mejore las relaciones, con una simple capacitación. Se desconoce o se pasa por alto el ciclo natural del aprendizaje y las etapas por las que tiene que pasar una persona, para que logre aprender lo que se espera que aprenda. Cuando esto pasa, no hay tolerancia frente al error y se abandona el proceso porque no se ven los resultados inmediatos. Parece ser que los jefes son ciegos frente a un sinnúmero de barreras que ellos mismos generan: no acompañan, no reconocen los aciertos, no retroalimentan, no escuchan, o no eliminan los obstáculos, propios del contexto, para que la gente pueda aplicar lo que aprendió y desempeñarse mejor.

Timothy Gallwey el autor del juego interior del tenis, dice: “Cuando plantamos una semilla de rosa en la tierra y vemos lo pequeña que es, no la juzgamos por no tener raíces y tallo. La tratamos como una semilla y le damos el agua y el alimento que necesita. Cuando comienza a crecer y a surgir de la tierra, no la criticamos llamándola inmadura; tampoco criticamos a los capullos por no abrirse cuando aparecen. Lo que hacemos, en vez de impacientarnos, es asombrarnos ante el proceso que está teniendo lugar…”

Cuando trabajamos con las competencias del ser, la paciencia tiene que ser mayor, porque su desarrollo es estructural y gradual, implica mover el alma de la gente. En el octavo hábito de Covey leí algo muy interesante sobre una de las especies del árbol bambú chino: cuando se planta la semilla de esta especie no se ve crecer durante varios años, así se abone y se riegue constantemente (un cultivador impaciente, hará toda clase de juicios, sobre la calidad de la semilla y, seguramente, abandona el proyecto). Pero el que sigue cuidando ese pequeño brote, durante 5 o 7 años, se asombrará porque esta especie crece hasta 25 metros en pocas semanas. En los primeros años todo el crecimiento se produce bajo la tierra, en la raíz. Luego una vez tiene las raíces bien colocadas, todo el crecimiento se hace visible.

Los procesos de coaching demandan paciencia, estar siempre en el aquí y en el ahora, asombrándonos con los pequeños aprendizajes del coachee. Pero esta metáfora también se aplica a la vida cotidiana: a veces queremos encontrar soluciones rápidas, sin entender que el resultado es sólo tan bueno como el proceso que lo crea.
Escrito por: Fabiola Maria Betancur

Bibliografía

Charles Darwin. El origen de las especies. En: Ferney Yesyd Rodríguez. Coevolución de las flores y sus polinizadores. Tomado de www.sindioses.org/cienciaorigenes/evoflores.html

Fabiola Betancur G. Procesos de formación y aprendizaje organizacional. FBG consultoría, 2ª ed. actualizada y ampliada, 2012.

Peter Senge. El aprendizaje organizacional del siglo XXI. Transcripción de una conferencia del autor. En: www.emprendedoresnews.com/liderazgo/peter-senge-el-aprendizaje-organizacional-en-el siglo-xxi. html. Visitado en febrero de 2012.

Peter Senge. La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, Barcelona, 1996.

Sthepen Covey. El octavo hábito. Planeta, Bogotá, 2007.

Timothy Gallwey. El juego interior del tenis, Sirio, Barcelona, 2010.

Leave a Comment

Tweet